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集团管控咨询
中美嘉伦集团管控模式设计包括:定义组织资源控制与分配的规则,建立明晰集团管控模式,尤其针对大型企业集团明确集团总部与下属各级业务单元之间功能与职责分配、集权与授权安排、控制和协作定义等重大管理关系。
集团在母子公司管控方面普遍存在的问题

集团管控咨询是中美嘉伦根据企业的实际情况,运用集团管控理论,参照国内外优秀企业的管理实践,提供的从集团定位、管控模式、组织和流程设计, 到资金管理、风险控制体系设计的全套系统性集团管控咨询服务,以解决集团管控的种种难题,如管理层级多、控制链条长、成员企业相互独立且关联交易众多、管 理协同效应差、资金调度难和资源分配不公等。

集团在母子公司管控方面普遍存在的问题
角色错位。 集团总部功能定位不清,总部管理手段的“缺位”和“越位”,导致集团总部的价值不能充分发挥。
治而不理。专业委员会沦为董事会的“花瓶”;董事会议事决策“一言堂”;外派董监事和高级管理人员的管理缺失。
山头主义。名曰“集团”实际却“集而不团”, 组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。
信息黑洞。表现为经营计划有头无尾、执行不力;企业经营成本居高不下等。
教条主义。管控模式“一刀切”或“一定终身”,不能适应不同业务单元的特点和所处发展阶段。
极端管控。误用管控模式,呈现出“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”三种极端的典型状态。
集分无度。集分权拿捏不准,要么过度集权,无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度; 要么过度分权,各自为政,业务协同效应无从发挥。

中美嘉伦集团管控咨询观点

集团发展的未来取决于集团能否取得并保有竞争优势,制定战略与加强管控至关重要。流传最为广泛的“集团管控三分法”将集团管控分为财务型、战略型和操作 型。但由于市场环境与企业内部环境的复杂性及变动性,管控模式的确定更多地是受行业特点、发展战略、组织规模及企业家精神等因素的影响而呈现出不同管控模 式的组合或对不同的业务采取不同的管控模式。
中美嘉伦强调关注企业现实能力和国内特殊的竞争环境,协助客户制定适合的发展战略,明晰总部定位,分析业务现状及未来可能的业务组合,并确定最优的管控模式及责权体系,实现“大而强,强而灵活,灵活而更大更强”的良性循环。

1、集团管控模式选择
集团管控现状调查与诊断。
总部与各业务单元( 子公司/ 事业部/ 分公司) 战略定位与功能定位。
集团管控模式规划,明确总部对各业务单元的管控关系。

2、集团管控体系设计
总部部门职责设计。将总部功能定位按职能和流程细化到部门,设计目标组织架构、过渡方案及过渡策略,描述集团总部部门使命和职责,并定岗定编。
责权体系设计。对集团总部各管控职能进行优化,明确划分集团总部与业务单元的职能分工和权限,并明确关键职能在总部和各业务单元间的接口。
流程与制度设计。完善战略管理、投资管理、计划/预算、外派董监事管理等关键管控流程与制度。
激励方案设计。业务单元/下属企业业绩管理与其高级管理人员激励方案设计。

3、集团公司治理管控

明确公司治理目标。
理顺产权关系。
治理结构优化设计。
治理机制设计。

4、集团公司人力资源管控
对分子公司经营层的绩效考核与激励。
总部与分子公司人力资源功能模块的衔接。
适应未来集团化管理要求的人才队伍建设规划。

5、集团公司财务管控
财务管控模式与组织管理体系。
建立全面预算管理体系。
财务管理职能体系:规范管控、投融资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用与收益管控。

6、集团公司运营、风险管控
技术、研发管控。
供应链管控。
生产管控。
市场营销管控。
风险评估和内控体系设计



集团管控案例

中国煤炭地质总局组织管控提升和管理体制建设咨询项目

1、客户背景

中国煤炭地质总局(简称“中煤总局”)成立于1953年,先后隶属于燃料工业部、煤炭工业部,现为国务院国资委管理的中央勘查企业,是煤炭、化工资源勘查及煤炭、化工地质单位的行业管理机构。中国煤炭地质总局下辖中化地质矿山总局、省(区)煤炭地质局、专业局(中心、院)、干部学校、《中煤地质报》社等16个直属单位,截止2010年底共有职工47115人,资产总额79亿元。

2、客户需求

2009年,中美嘉伦受邀主导实施中煤总局组织管控咨询项目。中美嘉伦通过对现有组织管控模式进行诊断分析,发现:目前中煤总局在组织管控方面存在三方面问题:总部业务职能与管理职能职责不清;管控模式不适应子公司实际情况;战略管理职能不突出等问题。中美嘉伦基于组织管控丰富的咨询经验,针对中煤总局现状,重点解决两大问题:管控模式选择、责权体系建设。

3、解决方案

中美嘉伦协助中煤总局明确总局在系统内定位;从公司整体的层面来考虑各业务板块和分子公司间的定位和发展,选择合适的管控模式;理清总局与各业务单位之间的责权划分,形成“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的责权体系。

4、实施效果

本次项目,中美嘉伦提交了《中煤地质总局管理体制建设报告》;《中煤地质总局管控模式设计报告》等多份报告,项目成果得到了客户的一致好评。

安徽淮海实业发展集团有限责任公司组织管控提升咨询项目

1、客户背景

安徽淮海实业发展集团有限公司(以下简称淮海实业集团)是2007年12月成立的省属国有大型企业集团。集团现拥有机电装备、水泥、商贸旅游、房地产等10家子公司,注册资本6.1亿元,资产70亿元,年销售收入100亿元、利税10亿元以上。机械制造、建材建筑、房地产是集团三大主导产业。淮海实业集团积极抢抓发展机遇,确立了“11235”总体发展战略目标,做强做大机械制造、建材建筑、房地产三大业务板块;将集团打造成为在煤机行业具有较强国内竞争能力,在建材建筑和房地产领域具备区域竞争优势和较高美誉度的大型多元化产业集团。

2、客户需求

淮海集团在组织管控方面存在四方面问题:总部和子公司的管控定位缺失;管控模式与各个子公司的实际情况不完全匹配;管控内容缺失或弱化;总部和下属子公司的责权利体系需进一步完善。

3、解决方案

2009年,中美嘉伦受邀主导实施淮海集团组织管控咨询项目。中美嘉伦通过对现有组织管控模式进行诊断分析,发现目前淮海集团在组织管控方面存在四方面问题:总部和子公司的管控定位缺失;管控模式与各个子公司的实际情况不完全匹配;管控内容缺失或弱化;总部和下属子公司的责权利体系需进一步完善。中美嘉伦基于丰富的组织管控咨询经验,针对淮海集团存在的突出问题,通过治理结构调整、总部结构调整、权责体系建设,并建议了组织管控的实施步骤,力求解决淮海集团面临的组织管控问题。

4、实施效果

本次项目,中美嘉伦提交了《淮海集团组织管控优化总体方案》、《淮海集团权责体系手册》、《淮海集团组织体系优化报告》、《淮海集团组织管理手册》(含部门职责、岗位说明书、权责体系)、《淮海集团业务流程管理手册》(含流程、程序文件、关键操作指引和操作性表格,涵盖主要的管理和业务流程,业务流程范围基本涵盖前期定位、报批报建、营销策划、设计管理、工程管理、招标采购、销售管理、客户服务等)等多份报告,项目成果得到了客户的高度评价。

河南交通投资集团集团管控咨询项目

1、客户背景

河南交通投资集团有限公司(简称“河南交投”)是经河南省人民政府批准设立的国有独资公司,以河南高速公路发展有限责任公司为基础,整合了省交通运输厅管辖的全部国有经营性资产以及持有的股权,于2009年6月28日组建成立,主要从事公路、水运、航空等交通基础设施建设,运输服务业和交通物流业的投融资、建设、运营和管理。

河南省人民政府作为集团出资人,委托省交通运输厅负责行业管理、业务指导和人事管理,委托省国资委负责资产监管。经专业咨询机构评估,截止到2009年底,集团管理总资产达1400多亿元,净资产218亿元,经营性资产1243亿元,员工近3万人。

2、客户需求

2013年,河南交投集团管控咨询项目由中美嘉伦主导实施。中美嘉伦首先对现有管控模式进行诊断分析发现:河南交投存在组织结构危机,部门沟通量大,决策风险巨大,人力资源瓶颈,企业文化稀释等常见问题。

3、解决方案

2013年,河南交投集团管控咨询项目由中美嘉伦主导实施。中美嘉伦首先对现有管控模式进行诊断分析发现:河南交投存在组织结构危机,部门沟通量大,决策风险巨大,人力资源瓶颈,企业文化稀释等常见问题。针对目前存在的问题,中美嘉伦结合交投行业企业特点和河南交投自身特点,通过深入调研与需求分析、管控体系设计构建、管控机制建立、组织、流程与制度保障四个阶段,梳理完善集团管控流程、管控制度、组织机构和管控文化等,解决了河南水投面临的管控难题。

4、实施效果

通过本次项目,中美嘉伦协助河南交投完善了战略管理相关制度完善和自身的战略管理流程(包括但不限于战略分析流程、战略选择流程、战略制定流程、战略实施流程、战略评估和调整流程)力求解决河南交投面临的各类管控难题:制度繁多,条块分割,管控职能分工不够明确等。并提交《河南交投风险内控与集团管控内部环境与需求分析》、《河南交投风险内控与集团管控体系架构》、《对外投资风险控制管理办法》、《河南交投组织优化报告》、《河南交投核心管控制度汇编》等多份报告,项目成果得到了客户的一致认可。